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Vittorio D’Amato e le nuove sfide dell’impresa 3.0

Innovazione, cambiamento, sosteniblità e nuova managerialità secondo il direttore del CeRCA Centro di Ricerca sul Cambiamento e Apprendimento Organizzativo dell'Università Cattaneo - LIUC

Michele Novaga
1 ottobre 2013

 

Vittorio D'AmatoStrette nella morsa dell’iper-velocità e dell’iper-competizione le imprese devono costantemente innovare e migliorare per mantenersi. Ma non sempre ci riescono e molte, proprio nel momento in cui raggiungono l’eccellenza, si addormentano e falliscono.

Che cos’è l’innovazione e che cosa ci vuole per innovare?

L’innovazione è soprattutto una cultura, il cui scopo principale è la ricerca dell’unicità e della distintività. La mancanza d’innovazione, nell’era dell’ipercompetizione e dell’ipervelocità, conduce alla morte istituzionale. Inoltre, spesso le aziende confondono l’innovazione con la “miglioramentite”. Molte aziende hanno sviluppato progetti di miglioramento continuo che però, se protratti nel lungo periodo, possono dimostrarsi molto pericolosi. Infatti, a furia di fare piccoli miglioramenti, si perde la capacità di cambiare e di innovare. Il miglioramento continuo è un concetto dell’età industriale, e pur essendo preferibile all’assenza di miglioramento, nell’età della rivoluzione il suo valore appare marginale. La differenza tra il miglioramento e l’innovazione risiede nel fatto che miglioramento significa continuare a fare quello che ho sempre fatto ma meglio. Innovazione vuol dire smettere di fare quello che ho sempre fatto portando l’azienda a trovare la propria distintività e unicità, il proprio oceano blu. Non ti distingui? E allora ti estingui.

Ma bisogna innovare per forza ?

Io collego l’innovazione al cambiamento e vado contro corrente rispetto ad altri studiosi che pensano che bisogna cambiare o innovare solo quando c’è bisogno. Non credo sia così, per me vale lo stesso discorso dello sport: se io non rimango costantemente allenato non posso fare la maratona di New York. La stessa cosa avviene con l’innovazione e il cambiamento. Se uno deve innovare o cambiare deve essere predisposto e pronto sempre. Non ci si può improvvisare creativi od innovativi come non ci si può improvvisare maratoneti. Ci vuole allenamento costante, l’allenamento rende perfetti.

Collegandoci a questo concetto lei sostiene che quando una cosa funziona è già obsoleta…

Assolutamente si. Più una cosa funziona più dobbiamo pensare immediatamente a innovarla, perché, se funziona, me la copieranno nel giro di pochissimo erodendo il mio vantaggio competitivo. I tempi di innovazione si sono drammaticamente accorciati: un prodotto od un servizio che solo 5 anni fa era al top oggi non esiste più. La differenza è sottile, ma qui non si parla più di strategia ma di mossa strategica. E’ sempre meno utile pianificare a lungo termine, la strategia si è trasformata da top down ad un processo allargato che deve condurre a mosse strategiche velocemente applicate. Il valore ed il vantaggio competitivo si creano e si difendono solo attraverso una costante ricerca della unicità.

L’eccellenza può diventare una minaccia ?

L’eccellenza può essere un’arma a doppio taglio: l/3 delle aziende presenti nel ranking delle TOP 50 (Fortune o equivalenti), nel giro di pochi anni finiscono per non esistere più, perché fuse, smembrate, fallite. Ma come è possibile? Molte aziende cadono nella trappola dell’essere eccellenti e in un certo senso si addormentano (Kodak, Motorola, Nokia), continuano a replicare il loro successo, la stessa formula vincente che oramai è obsoleta. Inoltre il semi-monopolio è quasi sempre correlato all’arroganza ed ad un conseguente peggioramento del servizio che si offre al cliente. In una era dell’abbondanza come la nostra ciò non è accettabile.

La sostenibilità come opportunità

Foto VDA
Anche la sostenibilità può essere una opportunità ?

Assolutamente sì. Il concetto predominante oggi è coccolare il cliente, intrattenerlo, raccontargli una storia. E’ chiaro che quest’esperienza deve rivolgersi a tutti gli stakeholders e contenere tutti gli aspetti relativi al prodotto sia nella fase della progettazione sia nella fase del postvendita che nello smaltimento.

La sostenibilità genera un reddito? Oppure generando costi iniziali allontana le imprese?

La mia opinione è che oramai questo concetto deve essere parte del modo di ragionare. Al posto di pensare ai costi della sostenibilità bisogna pensare ai costi della mancanza di sostenibilità. I costi della non sostenibilità sono devastanti e non accettabili. Ancora una volta noi come clienti compriamo non solo prodotti e servizi ma soprattutto valori. Le aziende competeranno sempre più sia sul mercato dei prodotti che su quello dei valori.

Che consigli darebbe agli imprenditori?

Il management e la leadership così come li conosciamo sono giunti al capolinea. Bisogna reinventare il sistema azienda, ricordandosi che è composto dal business model (come fare il business) e dal management model (come gestire e sviluppare le persone) e spesso, strano a dirsi, i manager e gli imprenditori si scordano del secondo. Nella nuova azienda 3.0 dovrà regnare molta più collaborazione, trasparenza nelle informazioni, leadership partecipativa, autoorganizzazione e meritocrazia.

Verso un nuovo modello di manager 3.0

Image by © Graham Oliver/Juice Images/CorbisCosa deve avere il manager di oggi?

Il CeRCA Centro di Ricerca sul Cambiamento e Apprendimento Organizzativo dell’Università Cattaneo – LIUC che dirigo, sta facendo una ricerca internazionale con l’obiettivo di definire un nuovo modello di management e le nuove competenze del manager 3.0. Stanno emergendo cose interessanti: non esiste più il concetto di leader e di manager. Oggi siamo di fronte a un’unione di competenze, la figura è accorpata. Non ci sono più manager e non ci sono più leader, o meglio, anche in questo caso bisogna imparare ad abbattere la tirannia della O ed a passare al vantaggio competitivo della E: bisogna essere leader E manager allo stesso tempo.

Non è più pensabile avere dei manager che siano solamente bravi esecutori, non bastano più le braccia ma ci vuole anche molto cervello e molta passione. Non è pensabile avere dei leader incapaci di gestire e motivare le persone. Il nuovo leader-manager 3.0 dovrà essere un servant leader-manager mettendosi al servizio delle persone. La missione sarà quella di identificare i bisogni dei collaboratori e fare di tutto per soddisfarli. Il manager 3.0 dovrà integrare le competenze di guida (to lead) con quelle del servizio (to serve) o forse meglio ancora serving by leading oppure leading by serving. Mentre il vecchio paradigma della leadership e del management era quasi completamente basato su di una logica di potere, il nuovo management 3.0 si basa su di una logica di servizio, del dare piuttosto che di controllare.

 

 

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